Projet de fin d'etude CONFIGURATION DES ROUTEURS CISCO

Lien de téléchargement :

http://www.mediafire.com/download/56a5swwtd1i95i4/Projet+de+fin+d%27etude+CONFIGURATION+DES+ROUTEURS+CISCO-www.rapport2stage.com.rar

Mémoire de Fin d’etudes sur Audit Fiscal

lien de téléchargement :

http://www.mediafire.com/download/ythgumm3lmleo7o/audit-fiscal-www.rapport2stage.com.rar

Rapport de stage Fiduciaire

http://www.mediafire.com/download/7r1m8ye142bpb91/Rapport+De+Stage+Fiduciaire.rar

Rapport de stage Atlanta assurances

    http://www.mediafire.com/download/1h27sw8z9heki8f/ATLANTA+Assurances-www.rapport2stage.com.rar

Marketing : Le Marketing bancaire

1- Concept du marketing bancaire :

En réalité, pendant longtemps, la gestion de la banque a reposé sur trois piliers : la fonction commerciale, la fonction financière et comptable, la réglementation d’usage. La fonction informatique est venue compléter ces trois piliers. Jusqu’à ces dernières années, la profession bancaire a ressentie la nécessité de pratiquer la démarche marketing , car elle se trouve doublement orientée vers la clientèle à la fois comme apporteur de capitaux (marché de ressources) et débouché nécessaire à sa production (marché des emplois).

A partir des années 90, le marketing paraissait alors intégré à la démarche bancaire et comme dans toute autre entreprise, il n’avait plus à être considéré comme « effet de mode » mais s’inscrivait dans une importante démarche stratégique.

2- L’extension du marketing bancaire :

A l’heure actuelle, les banques accordent une grande importance au client, car il est le bénéficiaire des services, s’il était absent, l’acte d’échange ne pourra pas s’accomplir, et le service ne verra pas le jour. Il est par excellence l’élément primordial de la fonction marketing.¹  et pour répondre aux besoins de la clientèle la fonction marketing doit intégrer le concept de marketing management.

Le marketing management constitue une évolution souhaitable du marketing de la banque, il se préoccupe d’avantage de la définition des orientations stratégiques, de l’adaptation des structures et des mentalités, de l’assistance méthodologique et technique aux réseaux nationaux et internationaux  sa réalisation repose sur trois piliers : stratégique, organisationnel , et opérationnel.

3- Spécificités du marketing bancaire :

3-1- Définition du marketing bancaire :

Le marketing bancaire est définit de façon générale comme l’ensemble des actions visant à adapter l’offre d’une entreprise aux besoins des consommateurs.

Le marketing bancaire concerne les actions de l’entreprise part les banques pour satisfaire les besoins de leurs clientèles.

Ainsi ; on définit le marketing bancaire comme étant « l’application de la démarche et des techniques marketing à l’activité bancaire » 

       

Si le marketing est avant tout un état d’esprit, destiné à orienter avec résolution l’ensemble des forces vives de la banque vers la satisfaction de la clientèle, il ne doit pas réaliser ce désir au détriment de l’intérêt de l’entreprise. En particulier des deux impératifs fondamentaux que sont sa rentabilité et le maintien ou l’amélioration de son image. C’est pourquoi nous nous limitons pour notre part à définir le marketing tout simplement comme :

« L’art de satisfaire ses clients, tout en faisant plaisir à son patron »

3-2- Spécificités du marketing bancaire :

De par la nature de son activité versée dans la servuction, la banque a des spécificités, ses méthodes doivent intégrer un certain nombre de données qui sont comme suit :

• Comme le marketing des achats, il s’agit en amont pour collecter les ressources auprès des fournisseurs de capitaux. Ces ressources seront transformées pour être distribuées en aval auprès de la clientèle bancaire.
• Comme le marketing industriel, le marketing bancaire traite avec des entreprises, cible auprès de laquelle la banque collecte et distribue des capitaux.
• Comme dans le cas du marketing des produits de grande consommatiles banques gèrent une gamme de produits qui sont destinés à une clientèle de particuliers donc à une population très nombreuse.

Ajoutons à ces spécificités des caractéristiques intrinsèques qui influencent d’une manière directe le marché de la profession et de ce fait le marketing bancaire marqué par :

• La forte réglementation étatique et interprofessionnelle (la banque n’est pas maîtresse de son offre, ni de ses prix entre autre l’influence de la politique des gouvernements »
• La notion du risque est très forte (manipulation de l’argent).
• La position de la banque demeure forte pour vendre (crédit), mais faible pour acheter (ressources)
• Le manque de protection à l’innovation (pas de brevet possible entraînant une certaine difficulté pour différencier ces produits de façon durable)
• Le degré de culture du client, lorsqu’il s’agit des particuliers, demeure souvent faible face à l’aspect abstrait de certains services bancaires.
• L’existence d’une relation permanente entre la banque et ses clients (contacts aux agences)

En dehors de leurs spécificités et de leurs caractéristiques, les institutions bancaires ont deux fois besoins de faire du marketing en raison de leur position doublement orientée vers deux marchés différents : le marché des ressources de capitaux et le marché des emplois destinés aux particuliers et aux entreprises.

4- L’espace marketing de la banque :

Le rôle du  marketing n’est pas de décider mais d’éclairer les états-majors et les opérationnels pour qu’ils prennent de bonnes décisions.L’espace marketing, est limité par trois contraintes :

• La création de valeur pour le client, à partir des ses besoins et attentes.
• La création de valeur pour la banque.
• Les spécificités de l’institution.

Toutes dérives préconisant des solutions en dehors de cet espace peuvent être préjudiciables à l’avenir de l’institution qui s’y engage même si elles se traduisent parfois en profits à court terme.

Les deux premières contraintes (création de valeur pour le client et l’institution)  constituent les fondements du marketing théorique. La troisième, qui oblige les préconisations à s’adapter aux réalités de l’entreprise, conduit vers un marketing réaliste ou encore un « marketing du possible ».

5- Rôle de la fonction marketing dans la banque :

La tâche fonctionnelle du marketing consiste à :

La figure représente le rôle attribué à la fonction marketing dans une banque. Il recouvre un ensemble de taches fonctionnelles (éclairage, assistance, conseil) et opérationnelles :

• Eclairer, à partir de la planification marketing à terme, la direction générale sur les multiples choix de développement à l’échelon national et international.  Parmi ces choix s’intègrent les politiques de distribution multicanaux, d’information commerciale des réseaux, de diversification, d’innovation, d’image, de qualité, de gestion de la relation client et distribution… 

• Présenter certaines réformes de structures et de mentalités, nécessaire pour rapprocher l’institution des clients (décentralisation ; création de chefs de produit, marché, distribution; formation du personnel à la démarche marketing…)

• Eclairer les directions financières ou de l’actuariat sur l’élaboration d’une politique de produit et service, adaptée au besoin du marché.

• Aider le réseau de distribution à s’adapter à son marché (élaboration de méthodologies permettant une planification marketing décentralisée, assistance marketing et commerciale sur le terrain, formation de correspondants marketing…)

• L’assistance comprend bien souvent la création d’un outil de marketing direct émanant des centres d’appel destiné à appuyer les actions commerciales des réseaux.

En dehors de son rôle fonctionnel, la fonction marketing au siège se voit parfois confier certaines tâches de nature plus opérationnelle telles que :

• La mise en œuvre d’une politique de GRC (Gestion de la relation client) : création de bases de données marketing, fidélisation, développement du marketing relationnel à partir d’Internet ou de centre d’appel,…

• L’élaboration d’une politique de GRD (Gestion de la relation distribution) constitue un complément indispensable de cette politique.

• La politique de création et de gestion de l’image de marque à l’échelon nationale et international. Elle implique une réflexion importante sur les notions de qualité et d’entreprise durable.

• La communication externe (publicité, sponsoring, relations commerciales…) et parfois la communication de crise permettant de faire face à l’avènement de risques majeurs.

Marketing : Le benchmarking

Définition :

Le benchmarking est une technique marketing pratiquée depuis les années 50 par les entreprises, d’abord américaines puis mondiales. Le terme recouvre une idée assez simple : trouver dans le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tache, aller les étudier (on dit les benchmarker) et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’aller se comparer aux « champions » dans un domaine précis, de s’inspirer de leurs idées et de leur expérience pour se rapprocher de l’excellence. Les résultats sont parfois spectaculaires.

Le but du Benchmarking :

Le but du benchmarking est de rechercher et d’identifier la meilleure pratique dans n’importe quel secteur avec pour objectif la mise en œuvre appropriée de la meilleure pratique et d’améliorer les performances. Le recueil des données n’est pas le benchmarking mais est un stade faisant partie intégrante de la démarche du benchmarking qui vise à améliorer les performances .

Types du Benchmarking :

Il est important de comprendre les deux types clés de benchmarking utilisés:

-Le Benchmarking Métrique: il s’agit de la mesure quantitative des performances sur une période donnée par rapport à d’autres organisations, se servant d’indicateurs de performance clés.

-Le Benchmarking des processus: il s’agit de l’analyse des méthodes et processus de gestion propres à une compagnie et de les comparer à celles/ceux d‘autres organisations qui réalisent des performances exemplaires dans ces mêmes domaines.

Les dix étapes du processus de benchmarking :

1- Identifier les sujets et l’objet du Benchmarking.

2- Identifier les meilleurs compétiteurs.

3-Fixer les méthodes de cueillette de données et recueillir les données internes et externes.

4- Analyser performances et identifier les causes de variance.

5- Planifier les niveaux de performance futurs.

6- communiquer les résultats de l’analyse.

7- Etablir les objets fonctionnels.

8- Développer un plan d’action.

9- Implanter et suivre les résultats.

10- Recalibrer le Benchmarking.

Contrôle de Gestion

1. Définition :

Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C’est une forme de contrôle adaptée aux
structures d’une certaine dimension qui veulent s’adapter à leur environnement.
Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle de l’activité. Du fait que l’on se trouve dans des contextes
d’évolution rapide, il est pratiquement impossible de faire un contrôle direct des activités, c’est pourquoi
le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats de l’activité.

2. Mission et Rôle du Contrôle de Gestion :

Le contrôle de gestion a pour mission d’intégrer au mieux la complexité interne et la complexité externe
en élaborant des processus et des structures organisationnelles qui tiennent compte de ces deux (2)
aspects. Pour y parvenir le système doit être sous contrôle.
Contrôler la gestion c’est fixer des objectifs et fixer la manière dont vont agir les gens (procédures). Le
contrôle d’une organisation suppose que soit défini au préalable un objectif à partir de l’analyse des
environnements interne et externe en fonction d ses buts propres.
Le contrôle s’exerce en comparant périodiquement l’état actuel de l’organisation avec l’état désiré
(objectifs) en vue de mettre en ouvre les actions correctives nécessaires lorsque l’organisation s’éloigne
de la trajectoire choisie.
Le contrôle revêt deux (2) aspects, deux (2) logiques) :

• une logique de régulation qui permet de maintenir l’entreprise dans la direction de l’objectif fixé (environnement stable) ;

• une logique d’auto apprentissage qui permet d’acquérir une expérience de la réalité quotidienne et va pousser les responsables à reconsidérer l’état désiré (environnement incertain).

3. Phases et Modes Opératoire du Contrôle :

Notons cependant que quelle que soit la logique dans lequel il est mis en ouvre, le contrôle se fait suivant
trois (3) phases, que sont :

• La formalisation ;
• Le pilotage ;
• La post évaluation.

Les modes opératoires du contrôle sont variés et l’analyse du processus de finalisation, de pilotage et de
post évaluation suggère de les regrouper en cinq (5) catégories, à savoir :

•  Finalisation :

o les objectifs à atteindre sur un horizon temporel défini ;
o la définition de fonctions et de lignes hiérarchiques ;

•  Pilotage :

o les politiques, c'est-à-dire les lignes de conduite à tenir dans une situation donnée ;
o les règles ou processus qui définissent l’enchaînement des tâches à effectuer dans un cas
donné ;

•  Post évaluation :

o les outils d’aide à la décision et d’évaluation des résultats obtenus.

Ces cinq (5) modes opératoires du contrôle sont tous employés dans toutes les entreprises, mais pas de la
même façon, ni avec la même fréquence. C’est pourquoi on s’est demandé si le contrôle ne pourrait pas se
décomposer en plusieurs sous ensembles.

II. Les Formes de Contrôle :

R. Anthony, considéré comme le « père du contrôle de gestion » a proposé un célèbre découpage des
processus organisationnels en trois niveaux distinguant la stratégie, la gestion courante (ou tactique) et les
opérations élémentaires.
A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrôle organisationnel, ainsi :
- le contrôle (ou planification) stratégique est le processus qui consiste à décider des buts de
l’organisation et des structures à employer pour atteindre ses buts ;
- le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent les membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies définies de manière efficace et efficiente
(contrôle de comportement) ;
- le contrôle opérationnel est le processus qui consiste à garantir que les tâches spécifiques sont
mises en œuvre de façon efficace et efficiente.

1. Le Contrôle Opérationnel ou d’Exécution :

Il est formé des processus et des systèmes conçus pour garantir aux responsables que les actions relevant
de leur autorité sont et ont été mise en œuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces
responsables de piloter directement ces actions.

2. le Contrôle de Gestion :

Il est formé d’un ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance
que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérent, notamment grâce au
contrôle d’exécution.
Le contrôle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la cohérence entre la
stratégie et le quotidien, la relation est interactive (auto apprentissage).
En effet contrôler c’est modeler les perceptions des acteurs et des décideurs de sorte que la finalité soit
atteinte grâce au contrôle, mais aussi de sorte qu’elle soit ajustée si nécessaire, en raison des constats faits
dans l’action.
Il doit permettre si besoin est l’émergence de stratégie construite à partir des observations faites dans
l’action de la routine.

3. Le Contrôle Stratégique :

La stratégie c’est l’ensemble des décisions qui visent à déterminer :

•  les missions et métiers de l’entreprise ;
•  les domaines d’activité dans lesquels elle s’engage ;
•  les facteurs critiques lui permettant dans ces domaines d’atteindre ses objectifs, d’être résistantes aux actions de son environnement hostile.

Le contrôle stratégique est formé de processus et de systèmes qui permettent à la direction d’arrêter et
d’ajuster le choix des missions et métiers, domaines d’activité et facteurs clés de succès. Il s’appuie sur le
contrôle de gestion qui peut lui fournir matière à vigilance.
Au total on constate que les trois (3) processus de contrôle qui sont hiérarchisés font appel à des systèmes
d’information, des processus de planification et des outils d’aide à la décision. C’est pourquoi il est
important que nous situions la place du contrôle de gestion dans l’entreprise.
Nota Bene : le contrôle de gestion a tendance à remplacer progressivement le contrôle stratégique du fait
du rétrécissement des horizons temporels causé par une incertitude grandissante dans l’environnement.

IMPLENTATION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE

Le contrôle de gestion contribue aux performances de l’entreprise à travers un processus complexe que
l’on peut illustrer par le schéma suivant :

Au départ le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs économiques de l’entreprise (rentabilité,
survie, etc.) ce qui l’oblige à répondre aux questions telles que :

• quelles sont les compétences à acquérir ?
• quelles sont les technologies à maîtriser ?
• quelles sont les stratégies à étudier et à choisir ?

Une fois le choix fait, pour mettre en oeuvre la stratégie retenue il faut adapter une structuration des
responsabilités opérationnelles et il faut mettre en valeur le potentiel humain disponible.
Toutefois le contrôle de gestion doit s’adapter à certaines caractéristiques telles que l’histoire, son
identité, sa culture et sa philosophie de gestion qui ensemble détermine le style de direction de
l’entreprise.
Ainsi on relève que le contrôle de gestion s’intègre dans l’entreprise en s’adaptant aussi bien aux
apparences formelles qu’aux réalités informelles.
C’est pourquoi il doit toujours se mettre en place avec la collaboration des responsables opérationnels qui
vont animer les trois (3) composantes principales du contrôle de gestion que sont le processus de contrôle,
le système de contrôle et l’organisation en centre de responsabilité.

I. Processus de Contrôle de Gestion :

Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le coeur et la finalité du contrôle de gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l’entreprise.
En effet selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident, agissent et
interprètent les résultats partiel, décident à nouveau, agissent encore.
Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter leurs résultats, à anticiper les résultats futurs.

1. Planification :

Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les objectifs à long
terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques de commercialisation,
d’investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion financière.
Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :

• choix des couples produit/marchés ;
• investissement et désinvestissement ;
• organisation et gestion des ressources humaines (GRH) ;
• adaptation de l’outil de production ;
• financement (plan).

2. Budgétisation :

La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par la fixation des objectifs
induits à court terme, qui découlent des programmes d’action à moyen terme, mais tiennent aussi compte
des contraintes et des plans d’action décidés pour l’année à venir.
L’essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l’approbation des plans d’action de
l’entreprise.
C’est le stade de la mis en oeuvre :

• commerciale ;
• production, achat ;
• humaine ;
• financière, investissement.
• en évaluant les résultats futurs ;
• en vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;
• en modifiant l’exécution et les plans d’action.

3. Action et Suivi des réalisations :

La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l’action ou de l’exécution des plans d’action,
leur traduction en faits pour atteindre l’objectif fixé.
Il s’agit d’atteindre les objectifs :

• en traduisant les faits en plans d’action ;
• en évaluant les résultats futurs ;
• en vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;
• en modifiant les exécutions et les plans d’action.

L’étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l’action et de l’explication des niveaux de
performance atteints, ainsi que l’identification des mesures correctives nécessaires.

Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l’entreprise, il aide à la formalisation des
phases d’activité en insistant sur l’aménagement des moments de réflexion/prévision qui permettent de
choisir les meilleurs plans d’action. Cependant il faut souligner que le processus de contrôle est mis en
oeuvre dans le cadre d’un système de contrôle.
La construction d’un système d’orientation de l’action et de la prise de décision se fait grâce à l’utilisation
d’outils divers tels que :

• les plans à long et moyen terme ;
• les études économiques ponctuelles ;
• les statistiques extracomptables ;
• la comptabilité générale et la comptabilité analytique ;
• la technique des ratios ;
• les tableaux de bord ;
• le système budgétaire.

D’entre tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place prépondérante, mais on se
gardera d’identifier un système de contrôle de gestion au système budgétaire.
En effet, le système de contrôle de gestion correspond d’une part à toute la logistique technique et d’autre
part à l’organisation administrative qui permet au processus de se dérouler dans les meilleures conditions
possibles d’information et de rapidité.